Controlling in der Apotheke - Personalkennzahlen

Um die Wirtschaftlichkeit der Apotheke zu erhöhen und finanzielle Einbußen zu vermeiden ist es wichtig, regelmäßig auf bestimmte Controlling Mechanismen zurückzugreifen. Eine davon ist bspw. das Berechnen der Personal-Kennzahlen. Diese werden unterschieden in harte und weiche Kennzahlen:

Harte Kennzahlen:

a. Personal-Gesamtkosten

b.Spezifische Personalkosten und Stundensätze

c. Leistungsspezifische Personalkosten

d. Deckungsbeiträge und Mitarbeiterleistung

e. Auslastung

Weiche Kennzahlen:

a. Der Stimmungskarten-Test

b. Vorschlags- und Verbesserungswesen Fluktuationsrate: Gradmesser mit Fallen

c. Unverzichtbares Gespür

Harte Kennzahlen

a. Personal-Gesamtkosten

Die Personal-Gesamtkosten berechnen sich aus dem Bruttogehalt der Mitarbeiter, multipliziert mit der Anzahl der gezahlten Gehälter. Hinzu kommen außerdem der Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung und Beiträge zur Berufsgenossenschaft, die Umlagen der Krankenkassen etc. Hieraus ergibt sich folgende Faustregel zur Berechnung der Gesamtkosten was das Personal betrifft:

Entweder: (Bruttogehalt pro Jahr/ Anzahl der Monate) x 1,25 =  Personal-Gesamtkosten/ Monat

Oder: Bruttogehalt pro Monat x Anzahl der Monate x 1,25 = Personal-Gesamtkosten/ Jahr

Beispiel
Entweder: 60.000€ pro Jahr / 12 Monate = 5.000€/ Monat

+ 25% (1,25) = 6.000€ Personal-Gesamtkosten/ Monat

Oder: 5.000 x 12 x 1,25 = 72.000€ Personal-Gesamtkosten/ Jahr

b. Spezifische Personalkosten

Die spezifischen Personalkosten beziehen sich zunächst auf die Kosten, die ein Mitarbeiter den Apotheker pro Stunde kostet. Um das zu berechnen, ist es wichtig auch die geleistete Arbeitszeit zu kennen. Gibt es im Apothekenbetrieb also eine detaillierte Zeiterfassung, so kann die Summe der Arbeitsstunden pro Jahr aufsummiert werden. Hat man diesen Wert ermittelt, so kann man auf die Gesamtkosten pro Stunde errechnen.

Gesamt-Personalkosten pro Mitarbeiter / Arbeitsstunden pro Mitarbeiter = Gesamtkosten pro Stunde

Beispiel

Geht man von 5 Arbeitstagen und 52 Wochen pro Jahr aus, kommt man auf insgesamt 260 Arbeitstage. Davon abzogen werden: 10 Feiertage, 30 Urlaubstage, 5 Fehltage durch Krankheit sowie 3 Tage Sonderurlaub. Das entspricht dann 212 Arbeitstagen.

Geht man weiterhin von 8 Arbeitsstunden pro Tag aus, so kommt man auf eine Gesamtstundenanzahl von 1.696. Möchte man nun die Gesamtkosten pro Stunde berechnen so ergibt sich analog zur Formel oben folgendes: 72.000€ / 1.696€ = 42,45€/ Stunde

  • Die Summe der Jahresstunden ist für den Apothekeninhaber eine wichtige Kennzahl, da sie Aufschluss darüber geben kann, ob die Umsätze und Einkünfte im Jahresverlauf mit einem höheren oder sogar niedrigeren Mitarbeiter-Zeitaufwand erwirtschaften lassen. 

 

c. Leistungsspezifische Personalkosten

Die dritte Kategorie der harten Kennzahlen sind die sog. leistungsspezifischen Personalkosten. Diese ist mindestens genauso wichtig wie die spezifischen Personalkosten, da sie die individuelle Leistung der Mitarbeiter mitbewertet. In diesem Fall gibt es objektive Kriterien, nach denen sich die Leistung berechnen lässt. Hierzu gehören bspw. die Personalkosten pro Packungseinheit und die Personalkosten pro Kunde.

Personalkosten pro Packung

Gesamt-Personalkosten pro Mitarbeiter / Packungsanzahl pro Mitarbeiter = Personalkosten pro Packung

  • Im Schnitt kommt man hier auf zwischen 2 und 3€.  Das heißt der Verkauf einer Packung Arznei kostet den Apothekenbesitzer 3€ Personalkosten. Im Kombination mit der Rechnung zum Zeitaufwand pro Packungseinheit lassen sich weitere Einblicke in die Wirtschaftlichkeit des Apothekenbetriebs anstellen.

Zeitaufwand pro Packung

Gesamte Arbeitsstunden pro Mitarbeiter / Packungsanzahl pro Mitarbeiter = Zeitaufwand pro Packung

  • Hier werden Durchschnittwerte von 7-8 Minuten erreicht. Das heißt in einer Zeitspanne von 8 Minuten verkauft ein Mitarbeiter der Apotheke x eine Packung einer Arznei x.

Personalkosten pro Kunde

Auch der Personalkostenaufwand pro Kunde kann einen guten Einblick in den täglichen Geschäftsbetrieb der Apotheke liefern. Diese Kennziffer ist nicht nur für Apotheker, sondern für viele weitere Einzelhändler ein zentraler Orientierungspunkt wenn es um die Personalkosten geht. Eine durchschnittliche Apotheke hat um die 50.000 bis 52.500 Bonkunden pro Jahr, das sind Kunden, die tatsächlich etwas kaufen und sich nicht nur vom Apotheker beraten lassen. Um die Personalkosten zu berechnen, wird in diesem Fall die Bonkundenzahl in die Formel mitaufgenommen:

Gesamtpersonalkosten pro Mitarbeiter / Bonkundenzahl pro Mitarbeiter= Personalkosten pro Kunde

Im Schnitt beträgt der Personalkostenaufwand zwischen 3,75€ und 4,00€ pro Kunde. Übersteigen die Werte die 4,00€-Marke, sollte die Leistung immer kritisch hinterfragt werden. Eine Besonderheit stellen auch Center-Apotheken dar, hier kann der Wert nämlich oftmals auch unter 2,50€ liegen. Dies liegt daran, dass hier in eine andere Umsatzstruktur (was Packungsanzahl oder Packungswertverteilung betrifft) vorliegt. Auch die Kundenstruktur, der Beratungsaufwand und die Anzahl komplizierterer Fälle mit Klärungsbedarf variiert hier im Vergleich zur herkömmlichen Apotheke. Kleine Apotheken sind außerdem häufig stark vom Einsatz des Inhabers abhängig. Die Personalkosten liegen meist bis zu 1,50€ pro Kunde höher als in anderen Apotheken, sie können also gerne auch Werte von bis zu 5,00€ annehmen.

Vergleich der Personalkosten nach Apothekenart

Die Tabelle zeigt in wie fern die spezifischen Personalkosten bei klassischen, Ärztehaus- sowie Center-Apotheken variieren. Der Umsatz beträgt jeweils 1.000.000€.

 

klassische Apotheke

Ärztehaus-Apotheke

Center-Apotheke

Umsatz

2.150.000€

2.150.000€

2.150.000€

Personalkosten pro Mitarbeiter

220.000€

220.000€

220.000€

Bonkundenzahl pro Mitarbeiter

57.500

45.000

90.000

Personalkostenquote

10%

10%

10%

Korbumsatz*

37,39€

47,78€

23,89€

Personalkosten pro Kunde

3,83€

4,89€

2,44€

Urteil

vertretbar

zu hoch

recht gut

*Korbumsatz: Nettoumsatz, der pro Kunde bei einem Besuch im Schnitt getätigt wird.

  • Somit stellen die Personalkosten pro Kunde die wichtigste und aussagekräftigste Kennzahl für den Personaleinsatz der Apotheke dar.

d. Deckungsbeiträge und Mitarbeiterleistung

Ein durchschnittlicher Apothekenmitarbeiter betreut in einer 8-Stunden-Schicht um die 100 Kunden pro Tag. Setzt die Apotheke bspw. Kommissionierungsautomaten oder andere Hilfsmittel zur Organisation ein, so kann die individuelle Leistung der Mitarbeiter sogar um bis zu 20% gesteigert werden. Der sog. Deckungsbeitrag sagt nun aus, wie viel der jeweilige Mitarbeiter zum Gewinn der Apotheke beisteuert. Der Deckungsbeitrag ergibt sich aus der Ertragsleistung des Mitarbeiters, (= [sein individuell getätigter Umsatz x Handelsspanne* in %] / 100), abzüglich seiner Gesamt-Personalkosten. Alternativ kann man den Deckungsbeitrag auch anhand des Rohgewinns*** berechnen: Deckungsbeitrag = Rohgewinn – Mitarbeiterkosten. Den Deckungsbeitrag pro Stunde kann man ebenfalls anhand einer Formel berechnen. Diese lautet: Deckungsbeitrag pro Stunde = gesamter Deckungsbeitrag / gesamte Arbeitsstunden des Mitarbeiters. Hierzu kann bspw. die Kasse hinzugezogen werden, denn sie speichert in der Regel alle mitarbeiterspezifischen Vorgänge (wer verkauft wann was und wie oft). Anhand dieser Werte kann der Apotheker vergleichen, wie viel Gewinnbeitrag seine einzelnen Mitarbeiter pro geleisteter Arbeitsstunde leisten. Folglich helfen ihm diese Informationen bei der Personaleinsatzplanung oder bei der Entscheidung, technische Hilfsmittel einzusetzen, um die Mitarbeiter beim täglichen Geschäft zu unterstützen und letztendlich die Gewinnquote zu verbessern.

*Handelsspanne: Differenz zwischen dem Nettoverkaufspreis und dem Einstandspreis. Ausgedrückt wird sie in % des Nettoverkaufspreises. Die Handelsspanne wird auch als sog. Handelsmarge, Marge oder Spanne bezeichnet. Bei einem Umsatz von 100.000€ und einem Wareneinsatz von 85.000€, ergibt sich folgende Rechnung: (100.000 – 85.000) / 100.000 = 17,64%.

Musterbeispiel

Jahreswerte

Approbierte 40 Stunden

PTA A 40 Stunden

PTA B 30 Stunden

Umsatz** des MA

425.000,00 €

525.000,00 €

360.000,00 €

Rohgewinn des MA

109.000,00 €

142.000,00 €

108.000,00 €

= Spanne in %

25,65%

27,05%

30,00%

minus MA-Kosten

75.000,00 €

60.000,00 €

41.500,00 €

= Deckungsbeitrag

34.000,00 €

82.000,00 €

66.500,00 €

Arbeitsstunden p.a.

1.696

1.696

1.272

MA-Kosten je Std.

44,22 €

35,38 €

32,63 €

Rohgewinn*** je Std.

64,27 €

83,73 €

84,91 €

Deckungsbeitrag je Std.

20,05 €

48,35 €

52,28 €

 

** Umsatz: Einnahmen eines Mitarbeiters, auslesbar aus der Kasse in Verbindung mit der Personalnummer.

*** Rohgewinn: Saldo aus Umsatzerlösen und dem dazugehörigen Wareneinsatz (= Kosten der verkauften Ware). Bei einem Umsatz von 100.000€ und einem Wareneinsatz von 85.000€ entspricht der Rohgewinn folglich 15.000€; Die Rohgewinnquote ist dagegen das Verhältnis zwischen Rohgewinn und Umsatz.

Steigerung des Rohgewinns

Was tun, um den Rohgewinn der Apotheke nachhaltig zu steigern? Das lässt sich ganz einfach an der Formel ablesen: zum einen durch eine Erhöhung des Verkaufspreises (und damit der Umsatzerlöse bei einer gleich bleibenden Absatzmenge). Zum anderen durch eine Verringerung des Wareneinsatzes bspw. durch die Verhandlung günstiger Einkaufspreise mit dem Großhandel. Schafft es ein Apotheker bei Verhandlungen bspw. den Preis um 10% zu drücken, kann er den Wareneinsatz aus dem obigen Beispiel von 85.000€ auf 76.500€ verringern. Damit erhöht sich automatisch sein Rohgewinn auf 23.500 Mio € und liegt somit rund 56,7% höher als zuvor.

 

alt

neu (mit Preisverhandlung, Senkung um 10%)

Umsatz

100.000€

100.000€

Wareneinsatz

85.000€

76.500€

Rohgewinn

15.000€

23.500€

Steigerung des Rohgewinns: von 15.000 auf 23.500 = + 56,7%

Steigerung der Handelsmarge: (100.000 - 76.500) / 100.000 = 23,5%; = + 5,86%

e. Auslastung

Auch die Kennzahl hinsichtlich der Auslastung ist eine eine wichtige Größe, die dabei helfen kann, die Apotheke effizienter und gewinnorientierter auszurichten. Die Auslastung setzt die tatsächlich erbrachte und die mögliche Leistung in Beziehung. Man stellt sich hierbei die Frage: Sind die Mitarbeiter voll ausgelastet was Arbeit betrifft oder gibt es noch Potenzial nach oben? Haben sie mehr Kapazitäten und können höhere Leistung bringen oder nicht? Wieviel Zeit verbringen sie effektiv damit, zu arbeiten? Erzielt ein Mitarbeiter bspw. dauerhaft Auslastungsgrade von unter 80%, so sollte seine Arbeit kritisch hinterfragt werden. Bei einem Vollzeitangestellten, der rund 1.696h/ Jahr arbeitet wären das umgerechnet ca. 340h in denen er nichts zu tun hat. Runtergerechnet auf die Woche hieße das, er hat jede Woche 7h nichts Produktives in der Apotheke zu tun.

Je mehr Kapital in der Apotheke gesteckt wird, desto wichtiger ist eine konstante Auslastung. Dies trifft vor allem auf große Apotheken mit 10 - 15 Mitarbeitern zu, da hier meist Warenlager im Wert von mehreren hunderttausend Euro vorhanden sind. Kleine sog. „Ein-Mann-Apotheken“ in ländlichen Regionen oder in Peripheriegebieten haben meist keine oder kaum Handlungsoptionen, denn deren Auslastung ist fremdbestimmt und hängt vom nur schwer berechenbaren Kundenstrom ab. 

Doch was bedeutet nun ‚gute Auslastung’? Ist eine Apotheke gut ausgelastet, so sind die spezifischen Kosten pro Kunde oder pro Packung günstiger. Ist das der Fall, kann der Inhaber zusätzlich spezielle Aktionen anbieten und so gegenüber den Kunden an Attraktivität gewinnen. Steigt also die Attraktivität, steigt die Kundenanzahl, somit entwickelt sich auch der Gewinn positiv. Ist der Betrieb nun ‚schlecht’ ausgelastet, sieht sich der Apotheker mit hohen spezifischen Kosten konfrontiert. Die Folge: der Gewinn ist rückläufig, der Apotheker hat weniger Handlungsspielräume, die Attraktivität sinkt...

Zu beachten ist jedoch, dass diese Kennzahl mit Vorsicht zu genießen ist, da eine hundertprozentige Auslastung der Mitarbeiter nur bedingt wünschenswert bzw. umsetzbar ist. Hier spielen bspw. gesundheitliche Faktoren wie Stress, Druck etc. eine Rolle.

Weiche Kennzahlen

Neben den zuvor behandelten ‚harten’ Kennzahlen gibt es auch eine Reihe von ‚weichen’ Kennzahlen, die Einfluss auf die Umsatzentwicklung der Apotheke nehmen. Hierzu gehört unter anderen auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Vor allem in der Apotheken-Branche, in der das Personal tagtäglich Kontakt zu Kunden hat, sind Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter maßgeblich für den Erfolg der Apotheke. Um die Mitarbeiterzufriedenheit zu erfassen, kommen häufig Fragebögen zum Einsatz. Doch hier ist Vorsicht geboten, denn Mitarbeiterbefragungen sollten stets nur unter Vorbehalt gesehen werden. Auch wenn sie anonym sind, so ergeben sie meist nur eine Tendenz vor und zeigen niemals die ganze Wahrheit. Dennoch können sie dabei helfen, dem Apotheker einen kleinen Eindruck über das Arbeitsklima und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu bekommen.

Aussagekräftigere Ergebnisse liefern zum Beispiel Kennzahlen wie die Reklamationsquote, die Stammkundenquote oder die Neugewinnungsquote an Kunden. 

Was ist das?

Wie wird sie berechnet?

Warum ist sie wichtig?

Reklamationsquote

... gibt das Verhältnis der reklamierten Bestellungen/ Verkäufe zur Gesamtanzahl aller getätigten Bestellungen/ Verkäufe an

(Anzahl der reklamierten Ware x 100) / Anzahl aller Verkäufe

Beispiel
Werden 7 von 45 Verkäufe reklamiert, beträgt die Quote:

(7 x 100) / 45 =15,5%

nicht schlecht, aber verbesserungswürdig

Die Reklamationsquote ist ein guter Indikator für die Qualität der Leistung der Apotheke.

Wünschenswert sind in der Regel Werte unter 17-20%. 

Stammkundenquote

... gibt den Anteil der Stammkunden am Gesamtumsatz an

Umsatz mit Stammkunden / Gesamtumsatz

Beispiel
315.000€ / 500.000€ = 0,63 = 63%

Erstrebenswert ist, dass Stammkunden mehr als 50% des Umsatzes generieren sollten, so kann eine gewisse Stabilität erzielt werden.

Neugewinnungsquote

... gibt den Anteil neuer Kunden am Gesamtumsatz an.

Laufkundschaft (je nach Standort der Apotheke) und Gelegenheitskunden nehmen Einfluss auf Umsatzschwankungen.

 

a. Stimmungskarten-Test

Der sog. Stimmungstest kann dem Inhaber dabei helfen, das Arbeitsklima seines Betriebs besser einzuschätzen und es - wenn nötig - zu optimieren. Dabei werden drei kleine Karten an die Mitarbeiter verteilt: eine Rote, eine Gelbe und eine Grüne. Mit Hilfe derer sie ihre Zufriedenheit in Bezug auf das Arbeitsklima oder die Arbeit im Allgemeinem in der Apotheke bewerten können. Neben der Verteilung der Stimmungskarten wird ein Sammelkasten aufgestellt, in der die Karten - wie in Form einer Wahlurne - eingeworfen werden. Die Zeitabstände können dabei frei gewählt werden - am Besten ist es, die Karten 1x wöchentlich in die Sammelbox zu werfen. Der Test läuft also wie folgt ab:

  1. Verteilung der Karten an die Mitarbeiter am Montag
  2. Die Mitarbeiter bekommen den Auftrag, ihre Karte je nach Stimmung (ob grün, gelb oder rot) bis zum Freitag in die Urne einzuwerfen
  3. Der Inhaber der Apotheker leert am Freitag Abend die Urne und evaluiert das Ergebnis: Wie viele grüne, gelbe oder rote Karten wurden eingeworfen? Grün wird die Note 1, Gelb die Note 3 und Rot die Note 5 zugeordnet
  4. Berechnung einer fiktiven Durchschnittsnote anhand der ausgezählten Karten:
  • 7x grün, 2x gelb, 1x rot = (7 x 1) + (2 x 3) + (1 x 5) = 7 + 6 + 5 = 18; 18 / 10 = 1,8.

Grün: gute Stimmung, keine/ wenige Probleme, Freude an der Arbeit

Gelb: gemischtes Arbeitsklima, mal so mal so

Rot: Stimmung absolut mies, Handlungsbedarf!

Diese fiktive Durchschnittnote kann dann als Stimmungsbarometer verstanden werden.  Sollten mehrere rote Karten in Folge in der Box gelandet sein, sollte der Apotheker sich ernsthaft Gedanken über die Ursachen machen und versuchen Problemstellen und Konfliktpotenziale zu identifizieren. Da die Karten keine Notizen enthalten gelingt dies am am Besten durch Team- oder Einzelbesprechungen.

b. Vorschlags- und Verbesserungswesen

 Um ein gutes Arbeitsklima und die Leistungsfähigkeit der Apotheke aufrecht zu erhalten, sollte der Inhaber auch regelmäßig mit seinem Personal sprechen.  Große Apotheken haben oftmals damit zu kämpfen, den Überblick über jedes noch so kleine Detail zu behalten. Umso mehr sind Inhaber solcher Apotheken auf die Zuverlässigkeit ihres Personals und deren Kompetenz angewiesen. Mitarbeiter können bspw. in Gesprächen mit dem Inhaber Verbesserungsvorschläge vorbringen. Hier ist es wichtig als Inhaber stets offen für Kritik zu sein, denn das Personal ist meist besser mit den Details betraut. So können sie bspw. ihre Ideen und Vorschläge in Bezug auf Möglichkeiten der Umsatzsteigerungen, einer Verbesserung des Arbeitsklimas oder einer Optimierung der Lagerwirtschaft einbringen. Gleichzeitig vermittelt der Inhaber so den Eindruck, er lege Wert auf das Urteil und die Meinung seines Personals. In manchen Branchen werden Mitarbeiter auch für ihre Verbesserungsvorschläge belohnt. So zum Beispiel in Form von Prämien, Gutscheinen oder Sonstigem.

Fluktuationsrate in der Apotheke

Unter der Fluktuationsrate versteht man zunächst den Anteil derjenigen Mitarbeiter, die im Laufe eines Geschäftsjahres den jeweiligen Apothekenbetrieb verlassen. Sie kann deshalb auch Aussagen über die Mitarbeiterzufriedenheit liefern. Apothekenbetriebe mit hoher Mitarbeiterbindung haben bspw. eine Fluktuationsrate von unter 3%. Berechnet wird sie in der Regel anhand folgender Formel:

Fluktuationsrate = Anzahl der Abgänge / durchschnittl. Personalbestand

Vor allem Mitarbeiter in Teilzeit- oder Nebenerwerbsbeschäftigung sind jedoch häufiger von Fluktuation betroffen. Mutterschaft, Elternzeit, die Pflege von Angehörigen etc. führen dann dazu, dass sie ihre Tätigkeit zeitweise niederlegen. Aus diesem Grund ist die Kennzahl der Fluktuationsrate nur mit Vorsicht zu genießen und nur unter Einschränkung geeignet. Durch das Ermitteln der Wechselgründe kann diese Kennzahl besser eingesetzt werden: der Inhaber kann unterscheiden zwischen ‚Mitarbeiter hat den Betrieb verlassen - unklar warum’ und ‚Mitarbeiter hat den Betrieb verlassen, weil ...’.

Aber auch Vollzeitangestellte können von Fluktuation betroffen sein. Ursachen können dabei bspw. Unzufriedenheit hinsichtlich des Arbeitsklimas oder des Gehalts oder ein besseres Angebot in einer anderen Apotheke sein. Gehen bspw. qualifizierte Mitarbeiter, so kann dies auch Folgen für die Stammkundschaft haben.

c. Unverzichtbares Gespür

Ein weiterer Punkt, der für die Evaluierung der Mitarbeiterzufriedenheit essentiell ist, ist das Gespür des Inhabers - auch wenn dieses nicht in Zahlen zu fassen ist. Nicht jeder Inhaber geht jedoch mit offenen Augen und Ohren durch seinen Betrieb, viele schalten ihre Sinne bewusst aus, weil sie sich lieber auf objektivierbarere und rechtssichere Indikatoren stützen. Nichts desto trotz ist es so, dass dieses ‚feine’ Gefühl dabei helfen kann, schon frühzeitig Problemstellen, Schwankungen im Arbeitsklima oder potenzielle Konflikte zu erkennen und Lösungsansätze zu bieten. Der richtige Riecher bewährt sich meist!

Sie wollen die Wirtschaftlichkeit Ihrer Apotheke erhöhen?

Wir beraten Sie gern!

Controlling für Apotheker

Folgende Leistungen bieten wir Ihnen dazu an: